蘇州福園木材生產有限公司
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鞋業轉型升級為何不可單炒國際品牌

編輯:蘇州福園木材生產有限公司  字號:
摘要:鞋業轉型升級為何不可單炒國際品牌
品牌只是一個媒介,能否創造一個好市場,其實最后還是回歸原點,取決于自身設計生產的能力,對終端投入多少建設,經營者的理念思維,管理人員對市場掌握的企圖心,這些才是代理品牌最后能否成功的法門。

從皮爾卡丹鞋類皮件兩億歐元中國區經營權的爭奪,對于溫州客商這一波大舉引入國際品牌的企圖心,已昭然若揭。另外有一個消息,溫州德納展覽有限公司,今秋的鞋展干脆就引進全世界一百多個有名鞋類、服裝、皮件品牌商參展,試圖在第十八類、二十五類的產業鏈進行轉型升級發展。

早期溫州鞋以低檔男正裝鞋起家,因為擁有很好的上中下游一體化產業鏈的支撐,很快就占據全世界的各個市場,這幾年因為樹大招風,貿易壁壘的興起,反傾銷的制衡,生產過剩發展的腳步開始緩慢下來。但是眼快耳尖的溫州人馬上又相準了國內市場,只是中低市場早已被默默耕耘的意而康、紅蜻蜓、奧康所壟斷,而且長期靠價格取勝的溫州品牌,被拒百貨商場的通路之外,無奈之下移花接木,借殼生蛋也不失為一條生路。問題是炒房不等于炒鞋,炒房主要在于資金鏈,炒鞋后面還有整個經營管理的問題,那是一種很復雜的系統工程。

一般國外品牌進入國內市場大致分為五種方式:一、整廠輸入。也就是把整個生產線,商品的設計研發一起搬到中國來,這類的合作因為國情不同,管理經營理念不一致,最后都無疾而終。二、純粹貿易。以授權方式銷售國外品牌產品,因為鞋業的特殊性,加上下單、物流、銷售周期的不確定性,這樣的合作模式對于目前三四線的牌子,只適合小打小鬧,激不起千堆雪。三、半授權半加工。在配合一段時間相互有一些默契后,國外客商可以提供一定比例的半成品在國內加工。此種模式,筆者以為應該是最好的一種合作方法。四、品牌授權。這種方式是目前大家普遍使用的,只是掛一個名義,所有商品定位和市場方向全部由代理方決定;五、設計授權。國外授權方有絕對的權利要求參與設計開發及產品市場的定位。

溫州廠商即使取得上述任何一類品牌授權后,筆者認為同樣要面對如下問題:

一、品牌文化的植入。如果是一個行之有年國際化的牌子,應該也具備它產品的風格,甚至從包裝到形象到營業導購員的服裝,都有一定的要求和規范,這一點我們一直沒做好,我們無視于授權方對一些品牌文化的堅持,因此有些一線品牌一直不敢進入國內是有原因。

二、品味的銜接,我們都知道品質的問題不是單一品管的問題,它直接體現一個廠整體管理的思維和文化,原來都作低檔的產品如何能承接高檔商品的設計和生產,品味的提升不是一蹴可就,我想品牌的輸入對于品質的要求,品味的銜接是非常重要的。

三、高檔鞋貼牌的困境,如自己沒有生產能力,必須對外貼牌,在國內高檔鞋的貼牌生產基地屈指可算就那幾家,現存在十幾家高檔品牌其實都是同樣幾家生產廠,鞋子拿掉標簽都是一張臉,沒有區隔沒有差異很難創新,尤其因為材料的雷同性,價位偏窄,同質化非常嚴重。

四、通路的困境,品牌像水通路像導管,通路是有瓶頸的,首先是價位的瓶頸,也就是不是一般的百貨商場可以安放高價位的品牌,沒有好而完整的通路就難保證銷售量,但價位低同時又重疊于目前邊緣品牌的圍帳,商品的附加值很難得到百貨從業人員青睞,那又何必花那么多的精力去找國外品牌呢?

五、韌性與耐性,鞋類、服裝和皮件在國內可以說是飽和性非常強的產業,經過這二十年來各路英雄的努力,也都占有一席之地,存在的品牌空隙本身就很小了,所以現在品牌想一投入市場就大鳴大放是不可能的。

因此,鞋業進行升級和轉型,如只靠引進國際品牌就想有所作為,無異于緣木求魚。筆者認為,品牌只是一個媒介,能否創造一個好市場,其實最后還是回歸原點——取決于自身設計生產的能力,對終端投入多少建設,經營者的理念思維,管理人員對市場掌握的企圖心,這些才是代理品牌最后能否成功的法門。

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